روش و نظام فکری مدیریت از نقطه صفر، تنها یکی از راه‌کارها و ابزارها برای تعالی بخشیدن به سازمان از طریق مدیریت است. مدیریت از نقطه صفر، در هر موقعیتی، تعریف خاص خود را داراست، لیکن با توجه به محتوای کلی موقعیت‌ها، مدیریت از نقطه صفر، محملی است که مدیر با علم به نتیجه عمل‌کردهای گذشته، روش‌ها و پیش‌فرض‌های غلط قبلی را زیر پا می‌گذارد. با تعاریفی نو و صحیح‌تر از دو مؤلفه موفقیت و شکست، از نقطه صفر شروع می‌کند.
اما نقطه صفر کجاست؟ نقطه صفر، محدوده مشخصی ندارد. در واقع، حرکت از نقطه صفر، یعنی: شروعی دوباره با اندیشه‌ای نو. ابزارهای مدیریت از نقطه صفر کدامند؟ تحلیل موقعیت، اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت و ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر، از جمله این ابزارها هستند. تحلیل موقعیت یعنی: بررسی و تحلیل یک موقعیت خاص، با توجه به پیچیدگی‌های هر موقعیت خاص، لیکن انتخاب دیدگاه‌ مناسب برای تحلیل صحیح و سریع هر موقعیت شرط اولیه و لازم است. اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت، یعنی: پس از تحلیل موقعیت در نقطه صفر، کنکاش در هدف‌ها، برنامه‌ها، راهبردها، عمل‌کردها و عوامل مؤثر در موفقیت و شکست، به شناختی عینی‌تر و تعریفی دقیق‌تر از موفقیت و شکست می‌رسیم.


ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر عبارت است:

·         تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست و از هر کجا، شروع کنیم، به هیچ جا نمی‌رسیم، اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه نامطلوبی که برسیم، مطلوب ما خواهد بود.

·         ایستادن در نقطه شروع: فراموش نکنیم، از نقطه صفر باید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه‌های لازم برای شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاریف اصلاح شده از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم.

·         رک و صریح بودن: ابهام‌گرایی و رک نبودن که ریشه‌های مختلفی مثل ترس و عدم اعتماد به دیگران دارد، مانعی است بلند که باید برای رسیدن به اهداف و زمینه‌های جدید موفقیت، از آن عبور کرد.

·         خوب و نیک بودن: اگر می‌خواهیم تیم خوبی داشته باشیم، باید خود هم، خوب باشیم، به زبان ساده، اگر در موقعیت مدیر، راستی و درستی جاری باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستی هم نیز، هست، هم‌افزایی هست و هم پایانی هست.

·         پرهیز از حرافی: زیاد حرف نزنیم والا چشم‌های‌مان هم باید گوش بدهند، لذا حرف‌های‌مان باید در متن عمل‌کردن‌مان قرار گیرد.

·         فراموشی ‌گرایش‌ها و منطق‌گرایی‌: تنها اولویت ما کار ماست، بقیه مسائل فرع آن است. در این خصوص، استفاده از مشاوران خارجی، در موقعیت‌های بحرانی، نوع نقص برمدیریت از نقطه صفر است.

·         نقدپذیری و نقادی منصفانه: جدا کردن خود از تعاریف و شعارگویی و رسیدن به پله نقد موقعیت خویش بسیار لازم است که حاصل آن، فراهم کردن فضای هم‌افزایی و هم‌گرایی اندیشه‌هاست.

·         اعتقاد عملی به کلمه نمی‌دانم در جایی که نمی‌دانیم: انسان‌های آگاه، ارزش این کلمه را می‌دانند. یقیناً نمی‌دانم پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است، این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ به ویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارت وسیع هستند، کلمه نمی‌دانم در لای اختیارات پنهان می‌شود، باید جاری شود.

·         رسیدن به شهامت و صداقت: این صفت، شروعی دوباره است با این تفاوت که این بار، تصورات و پیش‌بینی‌های‌مان به واقعیت‌های جاری نزدیک می‌شود و شانس موفقیت افزایش می‌یابد.

·         آگاه باشیم که به زودی واقعیت‌های موجود، از تصورات و پیش‌بینی‌های ما پیشی خواهند گرفت: دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم، تصورات و پیش‌بینی‌هایمان را بر واقعیت منطبق سازیم.

·         جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی‌داریم. اگرچه، به هدف‌ها دست نیافتیم، به چه میزانی خود را مسوول می‌دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت است، بهترین خردگرای، ترک مدیریت به نحو مقتضی است.

·         به یاد داشته باشیم اتفاقات معلول شرایط بد است: شرایط بد چیست؟ و راه‌های جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر موقعیت، کدام است؟ مراقب محیط باشیم، بر آن سوار باشیم، نه بالعکس.

·         هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است: باید به این باور برسیم که موفقیت یکی امر نسبی است، پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک، تازه در نقطه شروع قرار گرفته‌ایم.

·         در هر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می‌رساند: نه آن چیزی که موفقیت را تعریف می‌کند. مقصود این است که مراقب باشیم، اصلی که موفقیت را تعریف می‌کند، دایره‌اش را محدود نکنیم، بلکه اصل آن، بسان سرچشمه‌ای باشد، برای رسیدن به موفقیت‌های بعدی.

·         ایجاد سیستم بهره‌وری فکری و تصمیم‌گیری در موقعیت: از طریق ایجاد فرهنگ مشورت، فن اوری اطلاعات ، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذیری در موقعیت و …

·         چیزهای که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم، فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می‌گنجد، آنچه که به ذهن و فکر ما می‌رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است.

·         روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه‌ای است از روابط همکاری بین افراد: روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایف‌شان، رابطه موقعیت مورد نظر با موقعیت‌های دیگر و … البته، توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلول حاکم است، لذا، باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه، به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. همچنین، با توجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می‌تواند یاری‌گر ما باشد، پس ضروری است در نقطه صفر، یک بار دیگر به تجزیه و تحلیل این شبکه بپردازیم.

·         هر مدیری (در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است: اما لازمه موفقیت یک مدیر، پیش از آن که انجام وظایف باشد، رسیدن به یک هدف موفقیت است. باید حواسمان باشد که در بند دموکراسی (کاغذبازی) نیفتیم، تمرکز فکری و فعالیت‌های عملی را، در مسیر رسیدن به هدف قرار دهیم.

برنامه‌ریزی شغلی

مقدمه

بسیاری از افراد تصمیم‌های شغلی خود را از طریق مشاهده دنیای اطراف و تلاش برای تطابق خودشان با این دنیا اتخاذ می‌کنند. این امر مخالف کاری است که واقعاً باید انجام شود.

بهترین مسیر شغلی فرایندی است که از درون آغاز می‌شود (یک نوع تکامل خودآگاهی). شما می‌بایست از مهارتها، استعدادها، توانایی‌ها، امکانات و ویژگی‌های منحصر بفردتان آگاه شوید چون این خودآگاهی چرخه‌ای است که فرد را به سمت یک شغل رضایت‌بخش هدایت می‌کند. شناخت مهارتهای قابل انتقال یک قدم اساسی در برنامه‌ریزی شغلی است.

انواع مهارتها

مهارتها را می‌توان به عنوان سرمایه منحصر به فرد هر شخص تعریف نمود. سه گروه از مهارتها وجود دارند. مهارتهای فنی ، مهارتهای اکتسابی و مهارتهای قابل انتقال. مهارتهای فنی تخصص گرایی درون یک رشته خاص را مطرح می‌کند و فرد را قادر می‌سازد که یک شغل به خصوص را داشته باشد؛ مانند طراحی یک فرایند شیمیایی، عملیات ساخت تجهیزات و مانند آن. مهارتهای اکتسابی ریشه در ویژگی‌های شخصی یک فرد مانند انعطاف‌پذیری، کنجکاوی، قدرت تصمیم‌گیری و بهینه سازی دارد. مهارتهای قابل انتقال مهم ترین نوع مهارتها در توسعه مسیر شغلی است. این مهارتها را می‌توان از حرفه‌ای به حرفه دیگر و از یک حوزه صنعت به حوزه دیگر منتقل کرد. شناخت مهارتهای قابل انتقال اولین قدم در خودآگاهی و برنامه‌ریزی شغلی است. این مهارتها در هفت مقوله جای می‌گیرند:

1. ارتباطات: نگارش، گفت وگو، گوش دادن، آموزش، مشورت، متقاعد سازی، مدیریت، تبلیغ و بیان احساسات
2. خلاقیت: تجسم، ذهنی سازی، ابداع، ایجاد، بداهه پردازی، تعبیر و تفسیر و استفاده از توانایی‌های هنری
3. تحقیق: جمع آوری، ارزیابی و طبقه بندی اطلاعات
4. تشریح: استفاده از تحلیل‌های منطقی، توسعه چارچوب‌های کاری، تشخیص ضعف‌ها و شناخت شباهتها
5. حل مسائل: تعریف یک مسئله، ارزیابی گزینه‌ها، تسلط بر راه حل‌ها و بهبود یک موقعیت
6. سازماندهی: از طریق دنبال کردن برنامه‌ها و دستور العمل‌ها، توجه به جزئیات، بایگانی، جستجو و طبقه‌بندی
7. ترکیب: تلفیق قطعات اطلاعات در یک کل به هم پیوسته، بررسی اطلاعات و بیان آنها در یک شکل واضح آگاهی از مهارتهای قابل انتقال کمک می‌کند، دریابید چه توانایی‌های ویژه‌ای دارید و ضمناً امکانی برای واضح سازی آن توانایی‌ها به شما می‌دهد.

تشخیص مهارتهای قابل انتقال

منبع مهارتهای قابل انتقال اغلب در زندگی روزانه وجود دارد. در تجربیات زندگی، کارهایی که در هر دوره زندگی انجام داده‌اید و از انجام آن لذت برده‌اید، اعتقاد داشته‌اید که به خوبی از عهده آن برآمده‌اید و باعث غرور و خوشحالی شما شده است. این مهارتها باید خیلی زود در زندگی آشکار شود تا محملی باشد برای معرفی فرد.

مهارتهای قابل انتقال عموماً در موفقیتها و تجربیات مثبت زندگی پیدا می‌شوند. خاطراتتان را مرور کنید و درباره مواقعی که برایتان خیلی ارزشمند بوده، بنویسید چون از طریق نوشتن درک جامع تری از خودتان خواهید داشت. تمرین دو مرحله‌ای زیر کمک می‌کند که مهارتهای قابل انتقال را بشناسید:

·     موفقیت‌های خود را فراخوانی کنید. یک سفر در خاطراتتان (از کودکی تا زمان حاضر) داشته باشید. تا جایی که می‌توانید تجربیاتی را که به شما احساس رضایت می‌دهد به یاد بیاورید. سعی کنید تجربیات را در زمان‌های مختلف زندگی مرور کنید.

این تجربیات رضایت‌بخش می‌تواند طیفی از مسائل مانند کمک به برادر یا خواهرتان در یادگیری خواندن، ساختن یک اسباب بازی مکانیکی، توسعه یک سیستم تجهیزاتی تا سازماندهی یک رخداد سیاسی را در بر گیرد. این طیف باید شامل کارهایی باشد که شما انجام داده‌اید نه رویدادهایی که برایتان اتفاق افتاده است. اصل لذت یا رضایت بسیار مهم است. ممکن است این قضیه برای بقیه دنیا اهمیتی نداشته باشد، اما در چشمان شما باید ارزشمند جلوه کند و یک رخداد حیاتی و معنادار در زندگیتان قلمداد شود.

·     خاطراتتان را تحلیل کنید. همان طوری که رویدادهای رضایت‌بخش زندگی را به خاطر می‌آورید، جزئیات آن را مشخص نمایید. به موقعیت‌ها، موضوعات، افراد درگیر و نقشی که بازی کرده‌اند، توجه داشته باشید. جمع آوری جزئیات را کامل کنید تا جایی که می‌توانید درباره فعالیتی که خودتان در این فرآیند انجام داده‌اید و نحوه انجام آن را بنویسید: چگونه کار را سازماندهی کرده‌اید، دیگران را متقاعد کرده‌اید، مسائل را حل کرده‌اید و غیره.

این تمرین کمک خواهد کرد که مهارتهایتان را با بررسی تجربیات واقعی در زندگی مشخص کنید. بخش عمده‌ای از امور پنهان در تجربیات (چیزی بیش از آنچه که از خودتان انتظار دارید یا قادر به درکش هستید) مهارتها و استعدادهای شما هستند. به عنوان مثال، موضوع خاطرات چه بود؟ آیا درباره مردم بود و یا در مورد مفاهیم کلی، هنر، علوم یا پزشکی؟ از چه قابلیتهایی استفاده کردید؟ نگارش، آموزش، تحقیق، طراحی و یا اقناع؟ چه وضعیتی به طور مکرر رخ داد؟ حل مسئله، نیازهایی که باید برآورده می‌شد و یا یک وضعیت بحرانی؟ چه چیز باعث دستیابی شد؟ چه نیازی آشکار شد؟ سازماندهی اهداف، نیاز برای کمک رسانی، نیاز برای کامل کردن یک فعالیت خاص؟ شرایط انجام کار چگونه بود؟ آیا مجبور به رعایت ضرب‌الاجل‌های تعیین شده بودید و یا آزاد و مستقل کار می‌کردید و فرصت کافی برای آموختن و تجربه‌اندوزی نیز داشتید؟

وقتی که شما محدوده وسیعی از تجربیات را مرور می‌کنید به رخدادهای کوچکی که در پس این محدوده قرار می‌گیرد، دقت کنید. آنها علایمی برای راهیابی به معانی عمیق‌تر هستند. به فعالیتهایی که در زندگی روزانه به شما انرژی می‌دهد و نشانی از استعدادهایتان است، توجه کنید: گلکاری در باغ، فعالیتهای مالی، خواندن نقشه‌ های پیچیده و یا تمرکز نمودن روی یک مورد کاری خاص.

استعدادها ممکن است به قدری طبیعی در شما پدیدار شوند که آنها را بی‌اهمیت تلقی کنید. اما این ویژگی‌ها شما را از دیگران جدا می‌کنند و دارایی ارزشمندی هستند. به همین لحاظ مهم‌ترین کارکرد پاداش این است که به عنوان یک محرک عمل می‌کند و مجالی به بروز استعدادها می‌دهد.

دانستن این که در بسیاری از فعالیتها خوب هستید به شما شاهدی از مجموع مهارتها ارائه می‌دهد و به اصولی که در زندگی اجرا می‌کنید، تأکید می‌نماید. به عنوان مثال مهارتهای شما مربوط به کدام یک از امور ذیل است: مدیریت، رهبری، تحقیق، طراحی و برنامه‌ریزی، ارتباطات میان فردی و یا تحلیل مسائل؟

بعد از انجام این تمرین شما باید درک بهتری از مهارتهای قابل انتقال یا به عبارتی مهارتهای شخصی و میزان مهارتها داشته باشید.

موجودی مهارتها

موجودی مهارتها میزان دارایی شما از مهارتها و روشهای ترجیحی فعالیتهاست. همچنین مجموعه منحصر به فردی از استعدادهاست. این موجودی عامل ثبات حرفه‌ای شما در دنیای کار است. شناخت این مهارتها باعث امنیت می‌شود. چون آنها وسایل و امکاناتی نیست که در اختیار دارید، بلکه موجودیت شماست. توانایی و قابلیتی است که شما از یک موقعیت به موقعیت دیگر و از یک شغل به شغل دیگر منتقل می‌کنید.

روی عناوین شغلی تأکید نکنید

عناوین شغلی فقط برچسب هستند و اغلب باعث گمراهی می‌شوند. شرکتها هنوز این عناوین را خیلی جدی می‌گیرند. آنها مشخصه‌ای هستند که شغل‌ها را توصیف می‌کنند. این مهارتهای مورد نیاز حرفه‌ها را توصیف نمی کنند. عناوین شغلی در رشته‌های مختلف معانی متفاوت دارند. بنابراین بسیار مهم است که دریابیم هر عنوان شغلی چه معنایی می‌دهد و چگونه به استعدادها و مهارتهای قابل انتقال مرتبط می‌شود. به عنوان مثال یک مدیر پروژه در صنایع شیمیایی با یک مدیر پروژه در شرکت بازرگانی متفاوت عمل می‌کند.

در مواجهه با عناوین شغلی باید چند سئوال اساسی را مطرح نمایید. به عنوان نمونه به این موارد توجه کنید: وقتی این عناوین شغلی بر عهده ما گذاشته می‌شود، دقیقاً می‌بایست چه اقدامی انجام دهیم؟ آیا پیدا کردن راهکارها بر عهده ماست یا سازماندهی و تحلیل؟

روش کار را با مهارتها ربط دهید

گاهی اوقات درک این نکته که چگونه مسئولیت را کامل کنید از خود آن مسئولیت مهم‌تر است. روش شما در به نتیجه رساندن فعالیت‌ها چیست؟ آیا فرآیندمدار هستید و کنجکاوید که ببینید چگونه اجزاء و مراحل یک فعالیت به هم مرتبط می‌شوند یا هدف مدار هستید و روی خروجی بیشتر تأکید دارید تا فرآیند؟ آیا شما در چارچوب فرجه‌های زمانی کار می‌کنید یا جلوتر از زمان حرکت می‌کنید؟ آیا پروژه‌ها را مانند یک اکتشاف در نظر می‌گیرید یا برنامه زمان‌بندی شده دارید؟ آیا دوست دارید به تنهایی کار کنید و یا ترجیح می‌دهید در تعامل با دیگران باشید؟

هنگامی که مهارتهایتان را با روش‌های مورد علاقه انجام کار ترکیب می‌کنید، امکاناتی دارید که شما را به سوی یک فعالیت کامل‌تر هدایت می‌نماید. در واقع اگر حرفه‌ای را که به آن علاقه دارید، پیشه خود سازید و آن را با روش کاری مورد نظرتان هماهنگ سازید، احساس متعالی بودن خواهید کرد.

مهارتهایتان را در سطح مطلوب نگه دارید

هدف شما می‌بایست به روز نگه داشتن مهارتها و بالا بردن توانایی کاری در سطحی انعطاف‌پذیر باشد. اگر می‌خواهید انتقال شغلی داشته باشید و یا در حوزه‌ای که هستید پیشرفت کنید، مشخص کردن شکافها در مهارتها و معلومات یک قدم اساسی است. بالا بردن توانایی کاری به معنای بارور ساختن قابلیت‌ها و درک این نکته است که کجا می‌توان این شکاف‌ها را از بین برد. در این میان توسعه مهارتهای چندگانه نیز ضروری است.

اگر شما بتوانید از مرزهای قراردادی بگذرید و بین وظایف کاری روزمره و پروژه‌های خاص هماهنگی و توازن ایجاد نمایید، پس می‌توانید پیشرفت کنید. آموزش مستمر بدین معناست که خودتان را مطابق با تکنولوژی‌ ها، صنایع و ساختارهای کاری جدید روزآمد نگه دارید و از رویه‌های بازار و تغییرات نیازهای کاری مطلع شوید.

تعریف موفقیت

موفقیت برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. برای برخی از افراد به دست آوردن قدرت مالی و برای برخی صرف وقت برای خانواده و یا داشتن یک شغل مستقل و مکفی موفقیت محسوب می‌شود. اما یک نکته بین همگان مشترک است و آن این که استفاده از استعدادها و توانایی‌ها و ابراز وجود، یکی از راضی کننده ترین تلاش‌های انسانی است. در این میان کار یک چرخه طبیعی برای ابراز وجود است.

شناخت مهارتها و استعدادها انسان را به خودآگاهی بیشتر می‌رساند. خودآگاهی و توانایی باعث ایجاد اطمینان و اعتماد به نفس می‌شود و اعتماد به نفس باعث موفقیت می‌گردد.

 مراحل شناسائی مستعدین حوادث :

1.      شناسائی و تشخیص خصوصیات مستعدین حوادث

2.      آزمایش کلیه کارکنان نسبت به این خصوصیات

3.   واگذاری مشاغل حادثه ساز با ریسک زیاد به کارکنانی کمتر این خصوصیات را دارند؛ و واگذاری مشاغل کم خطر به کارکنانی که ثابت شده است مستعد حوتدث هستند.

 هدف از تدوین برنامه های بهداشتی و ایمنی :

1.      تشویق کارفرما و کارکنان به اجرای برنامه های بهداشتی و ایمنی، به منظور کاهش صدمات و حوادث محیط کاری

2.   تدارک و فراهم نمودن امکانات تحقیق درباره مسائل بهداشتی و ایمنی حرفه ای و توسعه زمینه های خلاق رسیدگی به مشکلات بهداشتی و ایمنی حرفه ای

3.      ایجاد و تأسیس واحد مستقل با مسئولیت مستقیم برای تحقق محیط بهداشتی و ایمنی بهتر

4.      ایجاد سیستم گزارش دهی و بایگانی به منظور نظارت و کنترل حوادث و بیماریها در محیط کار

5.      اجرای برنامه های آموزشی برای افزایش اطلاعات لازم در زمینه مسائل بهداشتی و ایمنی حرفه ای

6.      گسترش استانداردهای اجباری بهداشتی و ایمنی شغل و تقویت آنها بطور مؤثر

7.      آمادگی برای توسعه، تجزیه و تحلیل، ارزیابی و تصویب برنامه های بهداشتی و ایمنی حرفه ای

اندازه گیری ایمنی :

  رعایت عناصر اساسی زیر برای موفقیت برنامه ایمنی ضروری است :

1.      برنامه باید واقعی و درست باشد.

2.      برنامه ایمنی به نحوی تدوین گردد که جزء وظایف مدیر اجرائی باشد.

3.      برنامه ایمنی به نحوی القاء کننده نگرشی مثبت در سازمان باشد و در جهت ایجاد روحیه تدوین گردد.

4.      مسئولیت کلی ایمنی به یک فرد یا یک بخش در سازمان واگذار شود.

 به منظور بالا بردن سطح ایمنی در سازمان رعایت موارد زیر توصیه شده است :

1.            کار را جالب جلوه دهید.

2.            ایجاد کمیته ایمنی، مرکب از کارکنان عملیاتی و اداری به منظور ارائه طرحههای ایمنی، نظارت، کنترل و بررسی وقایع.

3.            ایجاد رقابت در اجرای دستورالعملهای ایمنی از طریق اعطای پاداش.

4.            انتشار آمار ایمنی.

5.            برگزاری جلسات گردهمایی و نمایش فیلم ایمنی.

6.            اجرای برنامه های تبلیغاتی در دااخل سازمان از طریق نصب پوستر، پلاکارد، تصویر، توزیع نشریه داخلی و نظایر آن.

 منابع ایجاد فشار عصبی :

1 ـــ محیط کار :

1.      نوع شغل

2.      تضاد نقش

3.      ابهام در نقش

4.      کار خیلی سنگین / کار خیلی سبک

5.      مسئولیت دیگران

6.      فقدان مشارکت در تصمیمات

7.      شرایط کاری

8.      فرهنگ سازمانی

2 ـــ دلایل شخصی

 روشهای کاهش فشار عصبی :

1.      ایجاد نوعی فرهنگ سازمانی که ابهام و تضاد نقش را در حد قابل قبول نگهداری کند.

2.      تعریف و تعیین وظیفه هر فرد.

3.      فراهم نمودن امکانات آموزشی و بهسازی برای کلیه کارکنان.

4.      کمک به کارکنان جهت ارتقاء بر اساس کارراهه شغل.

5.      مشارکت کارکنان در تصمیم گیری.

6.      تأمین نیازهای مادی کارکنان بر اساس یک نظام پاداش عادلانه.

7.      دلجوئی، کمک و مساعدت کارکنان در هنگام بروز حوادث.

8.      ایجاد محیط کاری سالم.

 طرق اجرای برنامه های مساعدت به کارکنان :

1.      تشخیص و حل مشکلات کارکنان مستقیما توسط سازمان.

2.      به کارگیری یک واحد متخصص برای تشخیص مشکلات کارکنان و هدایت آنان به واحدها و سازمانهای ذیربط.

3.      ایجاد یک واحد مشورتی برای تشخیص مشکلات کارکنان و ارائه طریق.

ویژگیهای یک طرح مشورتی :

1.      حمایت مدیریتی

2.      حمایت پرسنلی

3.      محرمانه ماندن اطلاعات

4.      دسترسی آسان

5.      مجریان متخصص و رهبری حرفه ای

6.      ارتباط با موسسات خدماتی

7.      گسترش ترکیب خدمات

8.      پی گیری و ارزیابی طرح

پاداش مؤثرترین ابزار تشویقی و انگیزشی کارکنان است که در اختیار مدیران سازمان می باشد.

انواع سیستم پاداش خدمات کارکنان به شرح زیر است :

1.      پاداشهای مالی ( مستقیم و غیر مستقیم )

2.      پاداشهای غیر مالی ( رضایت و لذت فرد از شغل خود، پاداش فرد از فضا و محیط شغلی )

 عوامل مؤثر بر سیستم پاداش خدمات کارکنان :

1.     تساوی درون سازمان

2.     تساوی برون سازمان

3.     تساوی عملکرد با پاداش

4.     تساوی فردی

 اجزاء عمده رضایت شغلی :

1.      نگرش نسبت کار گروهی

2.      نگرش نسبت به سازمان

3.      منافع پولی

4.      نگرش نسبت به سرپرست

 عوامل موثر در تعیین میزان پاداش خدمات کارکنان :

1.      نوع سازمان

2.      بازار نیروی کار :

1.                  بررسیهای جبرانی خدمت ( منطقه جغرافیائی، نوع سازمان، مشاغل کلیدی )

2.                  هزینه زندگی

3.                  شرایط اقتصادی جامعه

4.                  قوانین دولتی

5.      شغل

6.      ارزشیابی شغل

7.      کارکنان :

1.  طرز انجام کار

2.  ارشدیت

3.  تجربه

4. عضویت در سازمان

5.  استعداد

6.  نفوذ سیاسی

 انواع پاداشهای انگیزشی :

1.      طرحهای انگیزشی فردی

2.      طرحهای انگیزشی گروهی

3.      طرحهای انگیزشی سازمانی :

1.      طرح سهیم شدن در سود

2.      طرح اختصاص سهم به کارکنان

3.      طرح اسکانلن

پاداشهای غیر مالی :

1.      شغل

2.      محیط کاری :

1.      ·        خط مشی های منطقی و پابرجا

2.      ·        شرایط کاری مناسب

3.      ·        سرپرستی و نظارت شایسته

4.      ·        ساعات کار متغیر

5.      ·        همکاران همدل

6.      ·        هفته کاری فشرده

  ارزیابی عملکرد عبارت است از تععین درجه کفایت و لیاقت کارکنان در انجام وظایف و مشاغل محوله و تقبل محدودیتها در سازمان که بطور عینی و سیستماتیک اجرا می گردد؛ یا به عبارت دیگر :

سنجش نسبی عملکرد انسان در رابطه با نحوه انجام کار مشخص، در یک دوره زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد، به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت در آوردن آنها.

 اهداف ارزیابی عملکرد :

1.      تعیین بازدهی کار                                        Productivity

2.      تعیین کارآئی                                                Efficiency

3.      تعیین کارآمدی                                         Effectiveness

4.      طبقه بندی عادلانه کارکنان           Personnel Classification

بنابراین ارزیابی را می توان شناسائی میزان اثر بخشی و کارآمدی کارکنان سازمان بوسیله ایجاد و توسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی دانست که خود سبب دستیابی به اهداف دیگری می شود که بعنوان اهداف کاربردی به شرح زیر دسته بندی شده است :

1.      برنامه ریزی نیروی انسانی

2.      کارمندیابی و انتخاب

3.      آموزش و بهسازی

4.      تشویق و تنبیه

5.      شناسائی استعدادهای نهانی افراد

 اهمیت و فوائد ارزیابی :

1.      ایجاد میل و رغبت به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان

2.      اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار

3.      ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد

4.      تطبیق هر چه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان

5.      کاهش نارضایتی و شکایت ناشی از تبلیغات

6.      برآورد کمی و کیفی نیروی انسانی

7.      استعداد یابی و علاقمند کردن افراد به کار

8.      جهت دار شدن برنامه ریزی آموزشی

9.      ایجاد شوق و تقویت انگیزه کارکنان

10.  خودشناسی

11.  تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای استخدام

12.  آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد کارکنان

13.  دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی، کارآئی و کارآمدی نیروی انسانی

14.  شناخت هنجارها و ناهنجاری های رفتاری در سازمان

 منابع ارزیابی عملکرد :

1.      سرپرستان

2.      زیردستان

3.      همکاران هم درجه

4.      گروهی از مدیران

5.      خود فرد

6.      ترکیبی

  ملاک های ارزیابی :

1.      اطلاعات تولیدی

2.      اطلاعات پرسنلی

3.      اطلاعات قضاوتی

 خطاهای ارزیابی :

1.      خطای واضح

2.      خطای آسان گیری و سخت گیری

3.      خطای تمایل مرکزی

 روشهای ارزیابی :

1.      روش مقیاسی :

·        مقیاسی خطی پیوسته

·        مقیاسی خطی گسسته

·        مقیاسی خطی نیمه پیوسته ( توصیفی _ کمی )

2.      روش درجه بندی ترتیبی

3.      روش مقایسه فرد با فرد

4.      روش استانداردهای کار

5.      روش توزیع اجباری

6.      روش وقایع حساس

7.      روش تشریحی

8.      روش چک لیست

9.      روش ارزیابی تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف

10.  روش انتخاب اجباری

 مشخصات یک سیستم ارزیابی مؤثر :

1.      معیار مربوط به شغل

2.      انتظارات عملکرد

3.      کاربرد معیارهای مشابه و یکسان

4.      ارزیابان با کفایت

5.      ارتباطات نزدیک یا بازخور مداوم

6.      دسترسی کارکنان به نتایج

 محدودیتهای روش درجه بندی ترتیبی :

1.      مبتنی بر قضاوت شخصی و اظهار نظر ذنی سرپست است.

2.      تحت تأثیر احساسات لحظه ای قرار می گیرد.

3.      تشخیص دقیق تفاوت افراد میسر نیست.

4.      در واحدهائی که تعداد شاغلین زیاد است، میسر نمی باشد.

 محدودیتهای روش مقایسه فرد با فرد :

1.      اگر تعداد افراد سازمان زیاد باشد، اجرای آن مشکل است. ( برای یک سازمان 50 نفره، 1225 مقایسه )

2.      تحت تأثیر قضاوتهای ذهنی و شخصی ارزیاب قرار می گیرد.

3.      در سازمانهائی که تنوع مشاغل زیاد است، مقایسه مشکل است.

 آموزش و بهسازی   Training & Development

رسیدن به اهداف سازمان بستگی به توانائی کارکنان در انجام وظایف کنونی و انطباق با محیط معتبر دارد؛ که این امر در سایه آموزش و بهسازی نیروی انسانی میسر است.

آموزش و بهسازی عبارت از یک راه و روش نظام گونه یک پارچه و طراحی شده برای بالا بردن اثر بخشی گروههای انسانی و تمامی سازمان است.

ضرورت آموزش و بهسازی :

1.      تصدی مشاغل جدید در سایه کسب مهارتهای تازه

2.      انطباق با شرایط جدید و منحصر بفرد در محیط کار

3.      شناخت و قبول سیاستها و مقررات سازمان

4.      آشنائی و استفاده از روشهای متفاوت انجام کار

5.      استفاده از آموزشهای ارائه شده در جهت پیشبرد اهداف سازمانی و امکان رقابت با سایر سازمانها

6.      برخورداری از امکان حفظ خود در سازمان در رقابت با نیروهای تازه نفس و آموزش دیده

7.      بهره برداری از آموزش بری ترفیع و ارتقاء شغل

 عوامل مؤثر روی آموزش و بهسازی

 اهداف TD

بهبود بهروه وری و کارآئی

 جلوگیری از منسوخ شدن مهارتها

آماده شدن برا یوظایف سطح بالاتر

بهبود دانش، نگرش و مهارت افراد

بهبود عملکرد دستیابی به اهداف سازمان

عوامل مؤثر روی TD

حمایت مدیریتی

تعهد و اقدامات متخصصان و هیأت رئیسه

پیشرفت تکنولوژی

پیچیدگی سازمانی

دانش علوم رفتاری

اصول فراگیری

عملکرد سایر وظابف منابع انسانی

 اهداف کل آموزش و بهسازی :

1.      افزایش توانائی و رشد فردی کارکنان در جهت بهبود کارآئی آنان.

2.      آموزش مهارتهای جدید بجای مهارتهای منسوخ شده.

3.      بهبود دانش، نگرش و مهارت افراد متناسب با شغل سازمانی آنان.

4.      افزایش مهارتها و دانش افراد جهت ترفیع و ارتقاء.

 اصول فراگیری :

1.      فراگیری و انگیزش

2.      بازخور و فراگیری

3.      تمرین و فراگیری

4.      قابلیت انتقال فرایافته ها

 روشهای تععین نیازهای آموزشی :

1.   تحلیل وظیفه : مطالعه عمیق یک وظیفه و مشخص کردن مهارتهای مورد احتیاج است؛ تا بر اساس آن یک برنامه آموزشی تنظیم گردد. از این روش برای تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان جدید استفاده می شود. ( 19% )

2.   تحلیل عملکرد : مطالعه دقیق عملکرد افراد می باشد. بر این اساس نقیصه های کاری مشخص می گردد و سپس تعیین می شود که این نقیصه ها بوسیله چه ابزار و امکانات، افراد، آموزش و غیره قابل برطرف شدن است. به عبارت دیگر شناسائی دلایل عدم انطباق اجرا با استاندارد و علل آنست. ( 50% )

فرآیند آموزش و بهسازی :

مرحله اول _ تعیین نیازهای آموزشی :

1.      نیازهای سازمان

2.      نیازهای وابسته به مشاغل

3.      نیازهای فردی

پاسخ به چهار سؤال زیر برای بدست آوردن نیازهای آموزشی لازم است :

1.            اهداف سازمان چیست؟

2.            چه وظایفی باید جهت نیل به اهداف انجام شود؟

3.            چه رفتار و سلوکی برای شاغلین ضروری است؟

4.            چه نقصهائی در مهارتها، دانش و نگرش شاغلین ضروری است؟

مرحله دوم  _ تثبیت اهداف آموزش و بهسازی

مرحله سوم _ انتخاب روشهای مناسب

مرحله چهارم _ رسانه های آموزشی و بهسازی

مرحله پنجم   _ اجرای برنامه های آموزشی و بهسازی

مرحله ششم   _ ارزشیابی آموزشی و بهسازی

روشهای آموزش :

1.      آموزش در ضمن کار

2.      آموزش راهنمای شغل

3.      سخنرانی

4.      استفاده از وسایل سمعی و بصری

5.      آموزش برنامه ای

6.      آموزش در شرایط مشابه یا شبیه سازی

7.      یادگیری با کمک کامپیوتر

  مزایای آموزش در محل خدمت :

1.      امکان ارائه توسط سرپرستان و مدیران

2.      مقرون به صرفه بودن

3.      ایجاد انگیزش و بازخور فوری

4.      بازگشت نتیجه آموزش به سازمان

 معایب آموزش در محل خدمت :

1.      احتمال وارد شدن خسارت به تجهیزات و ابزار

2.      ضایعات بیشتر مواد اولیه و نیمه ساخته

 مشکلات اجرای برنامه های آموزشی :

1.      عملگرا بودن مدیران و عدم همکاری لازم در اجرای آموزش

2.      عدم وجود آموزش دهندگان با کفایت

3.      مقاومت در برابر تغییر

  مقایسه روشهای آموزش :

1.      روش بررسی رویدادهای ویژه برای مشاغل و مهارتهای حل مشکل و قبول مشارکت، بهترین روش است.

2.      روش محاسبه و کنفرانس برای دستیابی به اطلاعات و دانش مناسبترین روش است.

3.      روش آموزش طبق برنامه که یکی از روشهای چرخش شغلی است، برای این امر مفید است.

4.      ایفای نقش برای آموزش مهارتهای روابط انسانی توصیه شده است.

5.      روش سخنرانی کاملا مناسب نیست.

 ارزشیابی آموزش و بهسازی از طریق :

1.      نظرات آموزش دیده ها و مشارکت کنندگان

2.      میزان فراگیری دانش مربوطه

3.      کنترل و بررسی عملکرد افراد قبل و بعد از آموزش

4.      استفاده از گروه کنترل

5.      تغییر رفتار

6.      دستیابی به اهداف آموزشی

  هدف آشنا سازی، تجهیز کارکنان جدید الستخدام به اطلاعات پایه ای در مورد سازمان و اطلاعاتی که جهت اجرای رضایتمندانه مشاغلشان به آن نیازمندند.

اطلاعات پایه ای اجتماعی شدن شامل :

1.      نحوه دریافت حقوق

2.      نحوه بدست آوردن کارت شناسائی

3.      ساعات کار

4.      با چه کسانی باید کار کند ( سرپرست و همکاران )

5.      اهداف سازمان

6.      استانداردها

7.      ارزش ها

8.      الگوهای رفتاری

9.      ساختمانها و امکانات عمومی

10.  تابلو اطلاعیه ها

 1.      روشهای آشناسازی و اجتماعی شدن : 1. آشناسازی  2. کتابچه راهنما

2.      پیش فرضهای واقع گرایانه شغل

3.      انشاء فرهنگ صحیحی شرکت

4.      همکاری

5.      سیستم بازخور

کارمندیابی ( Recruitment ) عبارت است از پیدا کردن فرد مناسب برای پست مناسب؛ که باید بر اساس نظام شایستگی انجام پذیرد. همانطور که در برنامه ریزی نیروی انسانی باید عوامل و شرایط محیط داخل و خارج سازمان را در نظر گرفت، در فرایند کارمند یابی نیز باید به این عوامل توجه داشت.

 مهمترین عوامل مؤثر بر کارمندیابی :

1.  عوامل محیطی خارجی : الف ) موقعیت مکانی سازمان   ب ) عرضه و تقاضا

2.  عوامل داخلی سازمان :  

1.       سیاستهای حقوق و دستمزد

2.       ارتقاء و ترفیعات

3.      امکانات رفاهی

 جایگزینهای کارمندیابی :

1.      اضافه کار

2.      قراردادهای فرعی

3.      استخدام کارکنان پاره وقت و موقت

4.        به تعویق انداختن سفارش

 کارمندیابی از منابع داخلی :

محاسن :

1.            افزایش روحیه کارکنان

2.            ایجاد تعهد و وفاداری کارکنان به سازمان

3.            امنیت شغلی

4.            انتخاب مطمئن و مناسب

5.            آموزش کمتر

6.            هزینه کمتر

معایب :

1.            عدم استفاده از افکار و عقاید نو

2.            ایجاد نارضایتی در بقیه کارکنان که ترفیع نیافته اند

3.            استفاده بعضی از مشاغل در داخل سازمان میسر نیست.

   روش کارمندیابی از منابع داخلی :

1.            اعلام پستهای خالی Job posting

2.            پیشنهاد شغل توسط کارکنان Job bidding

3.            گردش شغلی Job Rotation

4.            آموزش Training

5.            ارتقاء Promotion

6.            انتصاب یا به کارگماری Placement

 کارمندیابی از منابع خارجی :

سازمان در شرایط زیر اقدام به استخدام نیرو از خارج سازمان می نماید :

1.     پر کردن مشاغل سطح ورودی.

2.     استخدام افراد متخصص که در سازمان وجود ندارد.

3.     استخدام افراد با عقاید و نظرات جدید.

4.     گسترش فعالیتهای سازمان.

 منابع کارمندیابی :

1.            دبیرستانها و مدارس حرفه ای

2.            دانشگاهها

3.            رقبا و سازمانهای دیگر

4.            افراد بیکار و صاحبین مشاغل آزاد

 روشهای کارمندیابی :

1.            مؤسسات یا آژانسهای استخدامی

1.            دولتی

2.            مؤسسات خیریه

3.            خصوصی

2.            اتحادی ها و سازمانهای کارگری

1.      تبلیغات

2.      مدارس و دانشگاهها

3.      از طریق کارکنان سازمان

4.      متقاضیان ناخوانده

گزینش واستخدام :

گزینش و استخدام عبارت است از پذیرفتن افرادی که دارای توانائیها و مهارتهای لازم و شخصیتی مناسب برای انجام موفقیت آمیز مشاغل خاصی در سازمان می باشند؛ به عبارت دیگر، شناسائی و گزینش مناسب ترین افراد برای مشاغل سازمانی از بین متقاضیان است.

اهمیت دقت در گزینش :

1.     وابستگی عملکرد سرپرستان و مدیران به عملکرد زیردستان

2.     هزینه بالای فرآیند استخدام

عوامل مؤثر بر فرآیند استخدام :

1.            ملاحظات قانونی

2.            سرعت در تصمیم گیری

3.            سلسله مراتب سازمانی

4.            تعداد متقاضیان

5.            نوع سازمان

6.            دوره کارآموزی

خط مشی مؤثر بر آزمون :

1.            آزمون به عنوان یک ابزار تکمیلی است.

2.      هر آزمون باید در سازمان مورد نظر از نظر اعتبار و روائی آن قبل از اقدام مورد بررسی قرار گیرد و دلایل و توجیه کافی برای اعتبار و روائی آن در سازمان وجود داشته باشد.

3.            استانداردهای استخدام و ارتقاء مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

4.            سوابق متقاضیان نگهداری شود.

5.            از یک کارشناس روانشناسی برای ایجاد استانداردها و انتخاب استفاده شود.

6.            آزمون در محیط آرام، با نور کافی و تهویه مناسب انجام گیرد.

7.            نتایج آزمون باید محرمانه بماند.

  انواع آزمونها :

1.            تستهای توانایی ادراکی :

1  تست هوش ( حافظه، معانی لغات، توانائیهای رقمی )

2  تست توانائیهای ویژه ذهنی

2.            تستهای توانائیهای جسمانی و محرک

3.            تستهای اندازه گیری شخصیت و علاقه مندی

4.            آزمونهای مهارت

انواع مصاحبه :

1.            مصاحبه بنیادی

1.            مصاحبه غیر هدایتی

2.            مصاحبه الگودار

3.            مصاحبه ساختاری

2.            مصاحبه سری یا مرحله ای

3.            مصاحبه گروهی

4.            مصاحبه استرس ( فشار روحی )

 اشتباهات رایج در مصاحبه :

1.            قضاوتهای عجولانه

2.            تأثیر منفی

3.            ندانستن اطلاعات شغلی

4.            تأکید بر استخدام

5.            رفتار غیر کلامی

خطوط کلی راهنمائی برای مصاحبه شوندگان :

1.            جمع آوری اطلاعات مورد نیاز قبل از مصاحبه

2.            دادن پاسخ های کوتاه و مختصر

3.            مرتبط نمودن پاسخ ها با مشکلات و نیازهای مصاحبه گر

4.            اندیشیدن قبل از پاسخ ( وقفه، اندیشه، بیان )

5.            پوشش مناسب و کنترل بر اعصاب خود

6.            سعی در گذاشتن یک تأثیر خوب و اولیه بر مصاحبه گر از طریق :

1.پوشش و لباس مناسب

2.آراستگی خوب

3.دست دادن

4.تسلط بر خویشتن و بر اعصاب خود

5.شوخ طبعی و آمادگی برای لبخند زدن

6.نشان دادن علاقه به کار و عمل

7.نشان دادن غرور و سرافرازی از کارهای گذشته خود

8.نشان دادن یک درک درست از نیازمندیهای کارفرما

9.ارائه ایده های چشمگیر و اشتیاق برای حل مشکلات

10. توانائی به کنترل موضوع

 مراحل یک مصاحبه مؤثر :

1.      طراحی کردن مصاحبه

2.      ایجاد تفاهم

3.      انجام مصاحبه

4.      ختم مصاحبه

5.      مرور مصاحبه

استراتژیهای انتخاب :

1.      استراتژی حذفی

2.      استراتژی جبرانی

3.      استراتژی ترکیبی

مهمترین آزمایشات پزشکی :

1.      سنجش جسمی ( قد، وزن و غیره )

2.      آزمایش عمومی ( پوست، عضلات و مفاصل )

3.      آزمایش پزشکی چشم، گوش، حلق و بینی و دندانها

4.      آزمایش از قفسه سینه و شش ها

5.      فشار خون و قلب

6.      آزمایش ادرار و خون

 1- رسالت یا اهداف اساسی سازمان:

رسالت یا اهداف اساسی سازمان شامل موارد زیر است :

1.            ایجاد و حفاظت از ارزشهای اجتماعی و مسؤولیتهای اجتماعی

2.            انواع و سطح محصول

3.            ویژگیهای خاص کالاها و خدمات

4.            فعالیتها و عملکرد مدیریت از جمله استفاده از قدرت برای ایجاد انگیزش در کارمندان

5.            میزان سوددهی

6.            استفاده از منابع و امکانات

7.            رفتارها و عملکردهای کارمندان از جمله رضایت، گردش شغل، غیبت و تعهد

2- جو سازمانی :

1.            تا چه اندازه استقلال و مسؤولیت فردی تشویق می شود؟

2.            تا چه اندازه به افراد در تصمیم گیریهای سازمان مشارکت داده می شود؟

3.            تا چه اندازه به افراد بازخور داده می شود یا فرصت داده می شود بازخور بدهند؟

4.      تا چه اندازه مدیریت عالی برای رضایت کارکنان، کیفیت محیط کاری در کنار عملکرد بهره وری آنان، از خود علاقه نشان می دهد؟

5.            تا چه اندازه اهداف سازمانی برای اعضاء روشن و پذیرفته شده است؟

6.            تا چه اندازه وظایف بطور واضح تعریف شده است؟

7.            تا چه اندازه مدیران و کارگران ریسک پذیرند و از آنان انتظار ریسک کردن وجود دارد؟

8.            تا چه اندازه مدیران به عقاید زیردستان توجه دارند؟

9.            تا چه اندازه ترفیع از درون در برابر ترفیع از بیرون تشویق می گردد؟

10.        آیا انتخاب بر مبنای توانائی است؟

11.        آیا کار جمعی و همکاری درون گروهی تشویق می شود؟

12.        آیا وقت به اندازه کافی برای کارهای محول داده می شود؟

 3- منابع

 4- ساختار سازمانی

 روشهای پیش بینی نیروی انسانی :

 1- نگرش از بالا به پایین

2- استفاده از متغیرهای پیشگوئی کننده :

1-2- تجزیه و تحلیل روند

2-2- تجزیه و تحلیل نسبی

3-2- تجزیه و تحلیل همبستگی

3- تکنیک دلفی Delphi

4- شبیه سازی

 برآورد منابع انسانی در دسترس :

 1.   جمع آوری اطلاعات و آمار پرسنلی موجود: دانش و مهارت، سوابق و تجربیات کاری، انگیزه و تمایلات، ارتقاء و بازنشتگی و غیره

2.      بررسی نمودارها : الف ) نمودار سازمانی      ب ) نمودار جایگزینی

3.      بررسی گردش شغل کارکنان

4.      تحلیل موجودی منابع انسانی در داخل سازمانها

 مزایای نمودار جایگزینی :

1.            طرحی کلی از وضع نیروی انسانی سازمان را نشان می دهد.

2.            امکان شناسائی مدیران شایسته برای ارتقاء را فراهم می آورد.

3.            امکان شناسائی مدیرانی که کار آنها رضایت بخش نیست فراهم می شود.

4.            جایگزینی مدیرانی که در حال بازنشستگی هستند مشخص می شود.

5.            امکان شناسائی افراد شایسته ارتقاء شناخته شده و از توقف آنان توسط بالا دستان جلوگیری می شود.

 معایب نمودار جایگزینی :

1.            مشخص می شود فرد به کدام پایگاه ارتقاء یابد.

2.            همه اطلاعات مورد نیاز برای شایستگی ارائه نمی شود.

3.            زمان و کوشش زیادی برای بروز در آوردن اطلاعات لازم است.

4.            مدیران کمتر نمودار جایگزینی را به مدیران رده بالاتر از خود نشان می دهند.

 فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

  پیامدهای تعدیل نیروی انسانی :

در اجرای هر تعدیل نیروی انسانی باید نکات زیر را رعایت نمود :

1.            برقراری ارتباط غیر رسمی با کلیه کارکنان و توجیه آنان.

2.            شناسائی افراد مشمول طرح تعدیل و برقراری ارتباط با آنان.

3.            رعایت حال کارکنان با سابقه.

4.            تلاش و کوشش لازم برای کاریابی افراد برکنار شده.

5.            ثبت سوابق و اطلاعات کامل از افرادیکه مشمول طرح قرار گرفته اند.

 برای تعدیل نیروی انسانی اقدامات زیر پیشنهاد می گردد :

1.      تشکیل واحدی جهت کاریابی

2.      تهیه و ارائه اطلاعات ویژه در زمینه برکناری و تعدیل افراد

3.      کمک به فرد در مورد یافتن ذهنیت مناسب از شغل جدید

4.       زدودن احساس تنهائی از فرد و اینکه تعدیل وی به معنای طرد وی از اجتماع نیست.

برنامه ریزی نیروی انسانی      

به کمک برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی، صرفه جوئی در هزینه های نیروی کار، ایجاد رضایت کارکنان، افزایش بهره وری و اثر بخشی نیروی کار و بهبود مدیریت میسر می گردد.

1.     مدیران به منابع انسانی توجه کمتری دارند تا منابع مالی.

2.  برنامه ریزی نیروی انسانی به عنوان یک برنامه ریزی کوتاه مدت توجه می شود تا یک نیروی محرکه طرحهای استراتژیک.

3.     عمدتاً برنامه ریزی نیروی انسانی بعد از برنامه ریزی عالی انجام می گیرد.

4.     اغلب برنامه ریزی نیروی انسانی بدون شناخت از وضعیت موجود بازار کار صورت می گیرد.

5.     عدم وجود متخصصان برنامه ریزی نیروی انسانی در اکثر شرکتها.

 در برنامه ریزی نیروی انسانی بدنبال پاسخگوئی به دو سؤال زیر هستیم :

1.چه افرادی با چه تخصصهایی مورد نیاز است؟

2.چطور این نیاز باید برآورده شود؟

 مزایای برنامه ریزی نیروی انسانی :

1.            استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی موجود در سازمان.

2.            هماهنگی منابع انسانی در جهت تحقق اهداف بلند مدت سازمان.

3.            تامین منابع انسانی با حداقل هزینه.

4.            فراهم نمودن زمینه مناسب در جهت تحقق سایر اهداف مدیریت منابع انسانی.

 دلایل تغییرات محیطی :

1.            پیشرفتهای تکنولوژیکی

2.            افزایش سطح تحصیلات

3.            توزیع نامتناسب جمعیت

4.            بی ثباتی اقتصادی

5.            افزایش قوانین و مقررات

6.            بحران مدیریت

ممیزی وضعیت

بخش اول - تجزیه و تحلیل محیطی :

1ـ محیط اقتصادی :

برای بررسی محیط اقتصادی پاسخ به سؤالات زیر ضروری است :

1.            نرخ کنونی تورم چقدر است؟

2.            آیا شرایط اقتصادی کنونی با ثبات است یا شناور؟

3.            بنیه مالی سازمان در حال حاضر چگونه است؟

4.            مصرف کنندگان چه فشارهایی را در بازار متحمل می شوند؟

5.            کارمندان چه انتظارات اقتصادی دارند؟

6.            کارمندان چه انتظاراتی را احتمالا بر سازمان خود تحمیل خواهند کرد؟

7.            چگونه شرایط اقتصادی بر فعالیتهای کنونی مدیریت منابع انسانی تأثیر خواهد گذاشت؟

8.            چه فعالیتهایی به سازمان کمک خواهد کرد تا در برخورد با محیط فعلی اثربخش تر باشد؟

9.            چه اقداماتی بخاطر شرایط اقتصادی نمی توان انجام داد؟

2- محیط اجتماعی :

برای شناخت تأثیر محیط اجتماعی، پاسخ به سؤالات زیر لازم می باشد :

1.            چه نیروهای اجتماعی بر رفتار اعضاء سازمان تأثیر می گذارند؟

2.            چه گروههای اجتماعی در محیط کار و خارج از آن وجود دارند؟

3.            چه هنجارهایی بر رفتار اعضاء سازمان تأثیر می گذارند؟

4.            کارگران چه انتظارات اجتماعی از سازمان و شغل خود دارند؟

5.            چه ویژگیهایی بر سازمان و عملکرد آن تأثیر می گذارند؟

3- محیط سیاسی :

سؤالاتی که جهت شناسائی محیط سیاسی می توان مطرح کرد، بشرح زیر است :

1.            چه گروههای سیاسی قدرت دارند؟

2.            احزاب حاکم چه خط مشی هایی را تشویق می کنند؟

3.            چه اندازه احتمال دارد که موفقیت سیاسی کنونی در کوتاه مدت تغییر کند؟ در دراز مدت چطور؟

4.            دولت چه منابعی را احتمالا در دسترس سازمان قرار خواهد داد؟

4- محیط قانونی :

برای شناسائی محیط قانونی، پاسخ به سؤالات زیر ضروری می باشد :

1.            چه قوانین و مقرراتی بر منابع انسانی تأثیر دارند؟

2.            چه قوانین و مقرراتی در شرف تصویب است؟

3.            چگونه قوانین و مقررات بر این سازمان تأثیر می گذارند؟

4.            چگونه قوانین و مقررات بر عملکردهای لازم و مقتضی مدیریت منابع انسانی تأثیر می گذارند؟

5- محیط جغرافیائی :

برای بررسی محیط جغرافیائی سؤالات زیر را می شود مطرح نمود :

1.            سازمان در کجا قرار دارد؟

2.            این موقعیت مکانی بر رفتار کارکنان چه مفهومی دارد؟

3.            واحدهای مختلف سازمان تا چه حدی به یکدیگر نزدیک هستند؟

4.            این موقعیت مکانی سازمان برای عملکرد مدیریت منابع انسانی چه مفهومی دارد؟

 6- محیط فرهنگی :

سؤالات زیر در زمینه بررسی محیط فرهنگی مطرح است :

1.            فرهنگی را که سازمان در چارچوب آن فعالیت می کند، چگونه توصیف می کنید؟

2.            این فرهنگ دارای چه خصوصیات بارزی است؟

3.            چگونه این فرهنگ بر عملکرد مدیریت منابع انسانی تأثیر می گذارد؟

 7- محیط تکنولوژیکی :

سؤالات زیر برای بررسی محیط تکنولوژیکی مطرح می شود :

1.            ابداعات جدید تکنولوژیکی چه تأثیری بر سازمان داشته است؟

2.            هر چند وقت یکبار این ابداعات رخ می دهد؟

3.            این ابداعات از چه جهاتی روی سازمان اثر می گذارد؟

4.            عملکرد مدیریت منابع انسانی چه واکنشی در برابر تکنولوژی جدید از خود نشان می دهد؟

5.            چگونه سازمان از عهده تغییرات تکنولوژیکی بر می آید؟

 8- محیط کاری